Flexibilidad del mercado de trabajo y precarización del empleo: el caso del sector salud

Aproxima un conjunto de conceptualizaciones de empleo precario, enfocando particularmente su atención en el desarrollo y evolución de las nociones de flexibilización y precarización laboral; analiza la evolución de la normativa 1990-2000, las características que adoptó en los hechos la flexibilización laboral a nivel del sector salud y finalmente se presenta la información que da cuenta de los cambios empíricamente observados

Relaciones colectivas de trabajo: guía metodológica / Collective labor relationships: a methodological guide

Luego de la formulación de un marco analítico común de referencia, este trabajo propone una metodología para la creación de un observatorio que realice el seguimiento de las relaciones individuales y colectivas de trabajo como un aporte al proceso de reforma del sector, ya que mejoraría los conocimientos disponibles, permitiría afinar la definición, el sentido y la orientación de las reformas, así como perfeccionar los instrumentos utilizados. El observatorio diseñado coopera en el monitoreo de las reformas focalizando sobre el recurso humano, brindando nuevos elementos de evaluación de los avances y procedimientos

Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales en salud: cambios y oportunidades

Este documento constituye una propuesta elaborada por el Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de la OPS. Se parte señalando que los procesos de reforma sectorial están demandando el fortalecimiento de la función de gestión de recursos humanos en los servicios toda vez que en este campo persisten una serie de problemas a los que deben agragarse las nuevas demandas. La persistencia de dichos problemas puede ser explicada a partir de la fragmentación en la gestión del recurso humanos, a lo que suma la carencia de capacidad política y técnica. Estas deficiencias hacen que la tarea de descentralización de los servicios se convierta en una tarea difícil. La propuesta para la gestión descentralizada de recursos humanos en los servicios parte del hecho que éstos son protagonistas de los procesos de cambio y no un recurso más en la prestación de los servicios. Desde este punto de vista la gestión de recursos humanos debe estar orientada a cumplir con los requerimientos de la población, los servicios y los trabajadores. En este tanto se proponen cuatro grandes áreas de intervención: organización del trabajo, administración del personal, relaciones laborales y capacitación. En el ámbito de la organización del trabajo se establecen como condiciones indispensables, el establecimiento de resultados cualitativos y cuantitativos, esperados del proceso de producción; así como el equipamiento a los trabajadores y grupos de trabajo de los instrumentos necesarios para el logro de los resultados esperados. En este sentido, los sistemas de información, el trabajo en equipo y la evaluación del desempeño resultan temas claves. El otro componente es la adminsitración de personal, no como hasta ahora se ha concebido en los servicios (registro y control) sino más bien vinculada a la definición de políticas en el plano laboral como los sistemas de compensación, promoción de personal, evaluación del desempeño, prevención de riesgos laborales. El tercer componente es el de la negociación de conflictos y relaciones laborales, planteando la necesidad de un manejo proactivo y no reactivo como se ha dado hasta el momento. El cuarto componente es el de la capacitación en el cual se destaca que la misma debe servir como instrumento para el desarrollo de las capacidades de los trabajadores, mejora continua del desempeño y desarrollo de una nueva cultura institucional

La crisis como oportunidad: elementos para interpretar los cambios en la gestión del personal de salud / Crisis as an opportunity: elements to analyze changes in health personnel management

En este artículo se señalan los grandes cambios que vienen presenciando en las últimas décadas y que atañen al campo de lo económico, lo político, lo social, todo lo cual supone la modificación del rol del Estado, la globalización económica, la revolución científico-técnica y las innovaciones organizacionales. Todos estos cambios de contexto están llevando a las instituciones a enfrentar y promover modificaciones a su interior y el sector salud no es la excepción. La autora plantea que las modificaciones que se están dando en las instituciones o en el sector salud en general, pueden convertirse en oportunidades y generan nuevos retos en la gestión del recurso humano. El artículo está ilustrado con experiencias exitosas e innovadoras, vinculadas a los cambios considerados críticos. Entre los procesos modernizantes que está afrontando el sector, la autora señala la descentralización, la privatización y la desregulación. Respecto de la descentralización, apunta que ésta supone que la gestión de recursos humanos se convierte en un concepto transformador y decisivo. En relación con la desregulación, se plantea que la misma ha llevado a la apertura de mercados, planteando la necesidad que las instituciones modifiquen sus estándares de calidad y eficiencia. En este proceso, la gestión de decisiones y la capacitación. Otro campo en donde se están dando cambios significativos ha sido en las relaciones laborales, en este sentido la autora afirma que los sindicatos deberán asumir una posición propositiva y generando nuevas propuestas de negociación, sin perder de vista sus objetivos. Este aspecto es ilustrado con dos experiencias brasileñas. La gestión del personal en la instituciones de salud es otro gran campo en donde se están dando una serie de modificaciones importantes, a pesar de la persistencia de grandes deficiencias. Los cambios observados están vinculados con la implantación de la evaluación del desempeño, la búsqueda de mecanismos para incrementar la productividad, aplicación de incentivos e implementación de programas de calidad en los servicios. En la aplicación de la evaluación del desempeño en el campo de la salud existen aún una serie de aspectos que es necesario aclarar: para qué sirve, el papel de lo individual y lo grupal, conceptos que debe incluir, cómo evaluar el uso apropiado de la tecnología, de los conceptos ligados a la ética médica, entre otros

Actualización de la gestión y de la administración de personal en una obra social de la industria metalúrgica en Argentina / Update on personnel management and administration in a union health service the metal industries in Argentina

El autor expone el trabajo de consultoría que realizó un grupo de profesionales en la Obra Social de la Industria Metalúrgica (OSPIM), la cual presta servicios de salud, vinculada al sindicato de esta rama de actividad. Los autores plantean que las modificaciones en el mercado de salud en general y en Argentina en particular, están llevando el asunto al tema de la demanda. Los empelados de la industria metalúrgica no será en lo sucesivo los "clientes cautivos" de la OSPIM, lo que le plantea a esta entidad la necesidad de mantener e incrementar la demanda de sus servicios. En este marco de referencia es que se produce la consultoría que realizan los autores, la cual estuvo encaminada a generar una nueva reglamentación para el personal y sus políticas de administración, hacer una propuesta de escala salarial nueva y uniforme y dar asesoría legal para los contratos de externalización de servicios. En este último sentido la consultoría no se quedó únicamente en el plano legal, sino que se valoraron alternativas para redefinr la estructura de los servicios de la OSPIM, considerando: contratos de concesión, inserción de los servicios en redes de prestadores, fortalecimiento de la red de servicios propia. En términos de la estructura salarial y las remuneraciones se propuso una nueva estructura de categorías, por grupos funcionales y nivel de responsabilidad, lo cual se complementa con franjas salariales que permiten desarrollar una carrera horizontalmente a partir de los resultados de la evaluación del desempeño. En el artículo se detallan las consideraciones tomadas en cuenta en el diseño de la estructura salarial. A partir de la estructura de categorías ya mencionada, se actualizó la descripción de puestos y se reencuadraron los agrupamientos funcionales. Tomando este proceso como base se planteó un sistema de cobertura de vacantes. Se introdujo la evaluación del desempeño para lo que se propuso utilizar dos metodologías: evaluación por objetivos para el personal de dirección y por factores y grados para el resto del personal. la capacitación se consideró de vital importancia como herramienta para el cambio organizacional. Se propusieron además, mecanismos vinculados con la calidad de servicios (autitorías médicas, encuestas de pacientes y afiliados, buzones de sugerencias y otras). En lo sucesivo el artículo detalla la forma y los escollos que fue necesario superar para lograr poner en práctica la propuesta: